自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善，并走向强大的。
这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想，坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！
——马云
2011年2月21日下午，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。阿里巴巴表示，公司决不能变成一家仅以赚钱为目的机器，违背公司价值观的行为丝毫不能容忍。
马云表示，“诚信，是阿里巴巴最珍视的价值观基础，这包括我们员工的诚信以及我们为小企业客户提供一个诚信和安全的网上交易平台。我们希望释放一个强烈信息，就是任何有损我们文化和价值观的行为均不可接受。”
在同日一并发出的马云致员工的公开信中，他要求所有阿里人对不诚信行为采取零容忍态度。他说：“‘客户第一’的价值观意味着我们宁愿没有增长，也绝不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”
阿里巴巴B2B公司信息显示，从2009年开始，贯穿2010年全年，该公司国际交易市场上有关欺诈的投诉时有发生。虽然从2010年第三季度开始，B2B公 司已经开始关闭涉嫌账号并采取措施以图解决问题，但上述投诉仍未绝迹。
2011年1月份，B2B公司董事会委托专门的调查小组，对上述事件进行了独立调查，查实2009、2010年两年间分别有1219家（占比1.1%）和1107家（占比0.8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。上述账户已经被全部关闭，并已提交司法机关参与调查。
在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者因疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。先后有近百名销售人员被认为负有直接责任。这些人员将按照公司制度接受包括开除在内的多项处理。
与此同时，B2B公司对外宣布，该公司CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因上述原因引咎辞职。淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2B公司CEO职务。原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO（首席人力资源官）职务，降级另用。支付宝CEO彭蕾将兼任阿里巴巴集团CPO职务。
马云的公开信提到，这一个月来他很愤怒，也很痛苦，“对于这样触犯公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”
马云要求B2B团队必须进行深刻检讨，要拥有“面对现实，勇于担当和刮骨疗伤的勇气”。
“正是基于对‘客户第一’的使命感，和阿里人为了组织健康的责任感，我才提出辞职申请，”卫哲为上述事件进行了公开道歉，“这四五年里，我刻骨铭心地体会到以‘客户第一’为首要的阿里巴巴的价值观是公司存在的立命之本！尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！阿里巴巴公司存在第一天就不在乎业绩多少，业绩是结果，不是目标！我学习到作为阿里人要勇敢地面对并承担自己的责任。”
“对于有才干的人离开公司，我感到非常痛心。卫哲和李旭晖愿意承 担责任是非常值得钦佩的行为，我衷心感谢他们过去对本公司付出的不懈努力，”马云说，“这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但我们别无选择。”
在马云看来，公开、透明、诚信是阿里巴巴价值观的体现，勇气和担当是每一个阿里人的基因，阿里人有勇气面对成长的纠结，也敢于将自我修复的过程公之于众。他希望这次事件也能为中国其他的公司提供一些镜鉴——遇到类似事件时，应该怎么应对。
在阿里巴巴内部，存在这样的广泛共识——价值观不是贴在墙上的，它体现在成长的每一个环节中。有问题就处理问题，没有什么需要掩饰。主动发现、主动处理、主动公开，不犹豫、不回避，这才是应有的姿态。
马云说：“这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司。这个世界需要的是一种文化、一种精神、一种信念。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。”
阿里巴巴方面进一步表示，该公司还将继续行动，查找任何政策上、结构上、程序上和系统上的不足之处，以防止同类事件的再次发生。
阿里巴巴的行为显示出，其作为一家以创造新商业文明为己任的公司，诚信是对社会和企业负责的原则底线，没有任何业务或个人可以漠视这个基本的价值观，不管这个人是什么样的层级。
很少有中国企业像马云这么重视价值观修炼，这是一种大公司精神，是一种基业长青精神。比如，在早期的阿里巴巴，“倒立”只是一种独特的娱乐方式。后来，马云下了死命令，将倒立当作“政治任务”在内部推行，每一个员工，不管男女都必须学会。关于此，马云有三个层面的考虑：
第一，你以为自己做不到，其实你一定能做到。马云认为，只要克服心理障碍，一定就能实现。瘦弱的员工说，细小的胳膊实在支撑不起庞大的身躯。马云说，倒立就是最好的锻炼。
第二，你一个人做不到，在有人帮助的情况下，就一定能做到，这就是团队合作。
第三，马云赋予了倒立换个角度思考的文化意义：“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”
倒立是打破条条框框的一种手段，为了在内部强调这种打破常规的文化，马云可谓不遗余力。
2001年，马云把四个同事送回了MBA，一个去了哈佛，三个去了沃顿商学院。马云看他们时专门说：“你回来时告诉我忘了MBA教的一切，你毕业了；如果还是条条框框，你没有毕业，继续回去学。MBA学了两年以后，还要起码花半年时间去忘掉MBA学习的东西，那才真正成功了。”
众所周知，阿里巴巴做的是企业网上贸易平台的生意，一家中国的小企业可以将产品陈列在阿里巴巴的网上，世界各地的采购商可以通过这个网站平台下订单采购。如同我们平时网上购物的体验一般，交易双方从交易洽谈到交易达成再到货物交付都不需要见面。除了货物和货款外，一切都是虚拟的。在这样的商业模式下，诚信就比我们去市场上买卖白菜变得重要得多。没有人会愿意去一个鱼龙混杂、假货横行的市场去摆摊，因为会掉价；也没有人会愿意到这样的市场去买东西，因为容易受骗。因此，不久前马云铁腕整肃价值观的这一记重拳，捍卫了自己的声誉，看似小题大做，事实上是要给“交钱设摊”的供应商会员——阿里巴巴的重要的客户群——打入一剂强心针，以稳住阿里巴巴的重要利润来源。
著名的营销大师菲利普·科特勒教授将营销价值观称为第三代的市场营销策略（Marketing3.0）。他是这样归类的：第一代营销策略以产品为中心， 黄婆卖瓜，自卖自夸，有什么东西就卖什么；第二代营销策略以客户需求为中心，强调产品设计要满足客户的个性化需求，要将目标客户不断细分，简单地说，企业不是要把自己的东西推给别人，而是要如何帮助别人达成愿望；第三代营销策略以价值观为中心，不仅要抓住客户的需求，还要打动客户的心，让客户喜欢上企业，认可企业的价值观，然后会长期使用这家企业的产品。根据这样的理论，一个企业的推销员也可以分为几类，有的是卖产品的，有的是卖价值观的。毫无疑问，马云是一个出色的价值观推销员。
我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。阿里巴巴的“六脉神剑”就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
——马云
企业文化是什么？企业文化就是企业的价值观和行为准则。在中国许多企业，企业文化开始就是企业创建者和灵魂人物的文化，继而是领导层的文化，然后才是全体员工的文化。
在阿里巴巴，企业文化开始表现为马云的价值观和行为准则，然后表现为18个创始人的价值观和行为准则，再后表现为上百名老员工的价值观和行为准则，最后表现为阿里巴巴全体员工的价值观和行为准则。
阿里巴巴的企业文化由梦想、使命、愿景、价值观、“四项基本原则”和“三个代表”组成。
阿里巴巴企业文化的标准表述如下：
梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
使命：促进开放、透明、分享、责任的新商业文明
愿景：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；“活102年”
价值观（六脉神剑）：
客户第一
团队合作
拥抱变化
激情
诚信
敬业
“四项基本原则”：
唯一不变的是变化
永不把赚钱作为第一目的
客户第一、员工第二、股东第三
永不谋求暴利
“三个代表”：
第一代表客户利益
第二代表员工利益
第三代表股东利益
以上应为阿里巴巴企业文化的正式版本。在这个表述中，我们可以看到两个重复：一，六脉神剑中的“拥抱变化”和“四项基本原则”中的“唯一不变的是变化”。二，“四项基本原则”中的第三项和“三个代表”，但也 可以看作是两次强调。
阿里巴巴企业文化有一个演变过程：
第一阶段：可信、亲切、简单。在湖畔花园创业时代即2000年3月～2001年3月，阿里巴巴在实践中提出可信、亲切、简单的口号。当时阿里巴巴的价值观还没有总结出来，这三句话六个字就成了阿里巴巴18个创始人和前100个老员工的行为准则，它也是阿里巴巴价值观的源头和雏形。
第二阶段：独孤九剑。在阿里巴巴最危机最艰难的冬天，2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字，这就是“独孤九剑”。阿里巴巴的这九大价值观是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
第三阶段：六脉神剑。创业大厦时期，2004年8月，阿里巴巴将独孤九剑简化变动为“六脉神剑”，并提出“四项基本原则”和“三个代表”。
对梦想的阐释：
这个梦想反映了阿里巴巴坚持创新精神和为客户服务的价值取向，即为满足客户日益变化的需求而不断创新发展。身处一个知识、资讯稍纵即逝的时代，企业不创新就等于死亡。阿里巴巴希望通过不断挖掘市场需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。
对使命的阐释：
在传统的商业社会中，企业只是独立的个体，它们为获取最大的利润，而只以特定的方式与供应商和客户互动，这无疑是零和游戏。我们却相信互联网正改写这游戏的规则。互联网促使讯息流通，让世界各地的小企业可实时合作，更让他们有机会与一向掌管市场的大企业看齐。我们 相信互联网可协助中小企解决它们长久以来在采购、销售、管理及融资方面的问题，并让它们通过网上协作，与大企业一同享受规模经济所带来的效益。
在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，可谓环环相扣。互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双嬴局面。那些着眼短线利益的商人、垄断市场的企业、不开放消息的中间人、无耻的生产商及行骗的人，终会被市场淘汰；只有那些目光远大、乐于在商业生态系统中分享和合作，懂得为客户、员工及环境设想的人，才会取得成功。
阿里巴巴集团正与小企业、创业家及消费者携手，通过互联网及我们的多个平台，共同推动新商业文明，主张企业对新思维持开放态度、提升运营透明度、主动分享知识和资讯，以及对主要持份者负责。
对愿景的阐释：
阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企业的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪。
对“可信、亲切、简单”的阐释：
彭蕾说：“可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出‘诚信通’产品。亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有的争论都要留在办公室，不准带出办公室。”
对“独孤九剑”的阐释：
关明生说：“阿里巴巴的独孤九剑有两个轴线。一是创新轴线：创新、 激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输、可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自‘中国黄页’和外经贸部时的经验总结。开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。阿里巴巴的人没人因为害怕不敢找我，不敢和马云说心里话。二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是：今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做平凡的事。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。”
对“六脉神剑”的阐释：
客户第一：
客户是衣食父母
无论何种状况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意
在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户
站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望
平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢
关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作：
共享共担，平凡人做非凡事
乐于分享经验和知识，教学相长
以开放的心态听取他人的意见；表达观点时，直言不讳
在工作中，群策群力，拾遗补缺；不是自己份内的工作，也不推诿
决策前充分发表意见，决策后坚决执行
有主人翁意识，积极参与，促进团队建设
迎接变化，勇于创新
对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受
对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合
面对变化，积极影响和带动同事
在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法，新思路
即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的心态拥抱下一次变化
激情：
乐观向上，永不言弃
对公司、工作和同事充满热爱
以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃
不断自我激励，自我完善，寻求突破
不计得失，全身心投入
始终以乐观主义的精神影响同事和团队
诚信：
诚实正直，言出必践
胸怀坦荡，对事不对人
言行一致，不受利益或压力的影响
勇于承认错误，敢于承担责任
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人
坚持原则，不随意承诺或妥协
敬业：
专业执着，精益求精
今天的事情不推到明天；自己的事情不推给别人
专注工作，做正确的事情
以专业的态度，平常的心态对待每件事
持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求
对“四项基本原则”和“三个代表”的阐释：
马云说：“无论如何，我希望大家记住阿里巴巴的‘四项基本原则’和‘三个代表’。‘四项基本原则’的第一条是，唯一不变的是变化。我们在不断的变化中求生存，在不断的变化中求发展。如果发现公司没有变化，公司一定有压力，所以说我希望告诉你们每一个人，看看你自己的成长，是否带来变化，Transformation也是变化。我们的网站，Traffic，我们的Revenue，各方面是不是有变化，我们的服务的策略是不是有变化。我们要不断地去适应这种变化，如果你觉得昨天赢的东西你今天还要希望这样赢，很难了。一定要创新，变化中才能出创新，所以要学会在变化中求生存。第二，永远不要把赚钱作为公司的第一目标。赚钱，它是个Result（结果），不要把赚钱作为我们的目标，否则我们都会很累。我们真正要做的是帮客户创造价值，创造独特的价值，与其他所有网站其他企业都不一样，我们做的要比别人做得好。第三个，我们讲‘三个代表’，第一必须代表客户利益；第二必须代表员工利益；第三才是代表最广大的股东利益。所以请记住，阿里巴巴公司就是把客户利益放在第一位，因为我们要走80年。80年中，谁支持我们钱？谁支撑我们往前走？就是客户，就是社会。但是员工的利益也要记住，高度保证。接下来才是股东的利益，我们不希望把股东利益放在第一位。这个次序不能变。第四条，阿里巴巴永不追求超额的利润，不追求暴利。我们追求公平合理的利润和收入。公司要追求公平合理，我们每个员工对自己的收入也要公平合理。因为人好了总是还想再好，但是我觉得公平合理才能有利于长远。这就是我们的‘四项基本原则’和‘三个代表’，我希望大家能够高度重视这些，这是我们公司最近订下的能够看到、站得住脚的东西。”
外界看我们，是阿里巴巴网站、淘宝网，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。
——马云
自阿里巴巴于1999年成立以来，有共同价值观和企业文化的员工是其最大的财富，阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善，并走向强大的。
2001年，从美国通用公司出来的关明生加入阿里巴巴出任COO后，有一天，他问马云：“阿里巴巴有没有价值观？”马云说有，他说写下来没有？马云说没写过。
当时的阿里巴巴，口口相传的师徒制，已经无法保持阿里巴巴企业文化及价值观的统一和延续。何况是一群哈佛、耶鲁的毕业生在听一群杭州师范学院的毕业生讲呢？在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
这是阿里巴巴第一次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。马云说：“中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。”
这套价值观总结出来以后，阿里巴巴在全国各地的公司墙上都贴上了“独孤九剑”。马云告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话 说。在这种环境下，阿里巴巴拥有了一个良好的工作氛围。
2002年年底，就在阿里巴巴全体员工群情振奋之际，2003年，“非典”突然降临。
2003年4月30日上午，杭州市市长茅临生考察了阿里巴巴公司。然而，让所有人都没有想到的是，市长考察刚刚结束，阿里巴巴的一名员工就被确诊为“非典”病人。
当时，广州本来已经被明确划为疫区，但是阿里巴巴承诺会和客户参加广交会，因此还是派了员工去参加广交会。
面对公司员工和他们亲友的指责：“这样的时候，为什么还要派员工去广州？”马云的解释让阿里巴巴的员工对价值观有了全新的理解：“我们已经承诺了客户！”
此前，客户、员工、股东三者的利益一直纠缠不清，比较而言，阿里巴巴比较统一的认识是股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有弄清楚。通过“非典”，全体阿里巴巴员工都明确了一个理念：在阿里巴巴，客户第一、员工第二。
事后，马云回忆说，当时已经有几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使可能存在的办公室政治的萌芽、使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。
2004年7月，现任阿里巴巴B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。
加入阿里巴巴后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几 千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”
要让数千人琅琅上口，“独孤九剑”必须简单化。
经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个三百人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。
这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么改变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。
2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”就从改变员工的行动上入手，将每一条价值观都细分出了五个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。
从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里巴巴的价值观逐渐走向规范和标准化。
这种价值观教育的结果使阿里巴巴职业经理人能为了公司利益不计较个人得失。阿里巴巴曾进行了一次机构上的大调整，牵扯到很多人事安排。这在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，在阿里巴巴两个月就完成了。简单透明的企业文化起到了决定性的作用。
与一般企业只不过是把口号挂在墙上不同，阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的，因为在阿里巴巴的考核体系中，个人业绩的打分与价值观的打分各占50%。也就是说，即使一个业务员拥有很好的业绩，但是价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
马云一直把价值观的建设当成阿里巴巴最重要的事：“外界看我们， 是阿里巴巴网站、淘宝网，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”
对一个员工业绩的考核显然更容易，价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量，比如把价值观分解成30小条，每小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。
尽管价值观的打分占到考核的一半，但是在阿里巴巴因为价值观而被淘汰的员工并不多。“我们在招聘的环节中就在确认他的价值观是否符合标准，否则对公司和员工都是不负责任的。”彭蕾说，“在招聘的时候我们会有一些问卷，来确认他的行为，以及做一些选择、一些判断的时候的想法。比如说我们会问他，你在某某公司期间，你最佩服的同事是谁。如果直截了当地问他，你在那边人缘好不好啊，这个问题太直白，他可能会选择对他最有利的一种回答。但是我们会问他，当时跟你配合最好的人是谁，配合最不好的人是谁。对于这些问题，他很难去掩饰他的真实想法。”
如今，随着阿里巴巴集团各个子公司的发展，在“六脉神剑”的基础上，阿里巴巴又形成了“阿里橙”文化。“橙核”是共同的价值观六脉神剑；“橙肉”是各公司子文化；“橙皮”是各子文化丰富多彩的外显形式。
我们为每个年轻人、每个网上消费的人建立一套信用机制，你在网上买过什么、卖过什么都在这个信用机制内，信用积累是最值钱的，这给很多银行做小企业贷款、个人消费贷款做了很大的保障。
——马云
中国的企业文化，无论成文还是不成文，都会加入诚信与信任的元素，但是这究竟是一种乌托邦式缥缈的理想，还是管理者间虚无的承诺，却很难说。
但在支付宝，“信用”在其企业内部的位置已经开始在转变，已经从价值观开始向方法论进行渗透，更多地融入到企业的管理工具中去，成为企业管理中核心的价值观准则。
2004～2008年，支付宝在短短的四年之内，从无到有，从只有几名员工到拥有一个六百多人的团队，其信仰的企业文化也进行了几次升级。
2004年，支付宝作为针对淘宝网开发的一个电子支付平台，马云让这个团队“三年之内不用考虑盈利问题”，对支付宝来说主要考核指标在于安全。作为一个涉及用户金钱的支付工具，取得用户安全方面的信任尤为重要。于是，支付宝确立自己的“手印文化”——在支付宝工作满一年的员工，都可以在一块盾牌上摁上自己的手印，并写下自己对公司的感言挂在墙上；盾牌上的手印意味着对交易客户安全的承诺。与其说“手印文化”是支付宝的企业文化，倒不如说这是支付宝员工的成人礼，手印文化对于员工责任感、以消费者安全为导向的具体业务形态，具有极强的个体指导意义，但是却不能承担对于员工与团队的激励作用。
于是，支付宝又制定了一种“裸奔计划”。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该项目的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈。公司管理层把“裸奔”当成一剂团队融合的良药，下属员工把完成项目后可以正大光明、开开心心地驱动项目负责人“裸奔”当成对自己的犒劳。“裸奔计划”不但纵向融合了团队，还调动了团队成员的积极性，然而当企业越来越大，横亘在横向部门间的隔阂以及制约效率提升的沟 通流程，也愈发暴露出来。
从2007年开始，支付宝开始引进一种“家族管理”。所谓家族管理，其实更接近一种游戏，来自西方企业中团队文化建设的无边界管理，将不同部门、不同岗位的员工从公司体制中打散，再装入不同的家族中，通过游玩、娱乐等活动来增进部门与部门间、员工与员工间的沟通与交流。
支付宝的家族管理采取抽签分配制，所有的部门、所有的员工抽下来，然后采取抽签搭配的方式，组成一个个四五十人的家族。在公司体制中身处领导岗位的人，在家族中除了负责审批费用、提供经费，基本上不再扮演“领导”角色，而家族中的爸爸妈妈、账房先生、腐败官、大爸、小爸、大妈、小妈以及宣传委员、文艺委员大多是家族成员公平推选产生。
每个家族都会组织活动，推广家族的品牌，在公司的内部推广品牌，通过这样一个东西，能够把家族组合起来。
家族管理其实是一种游戏，然而游戏的表象下又切中了管理上的要害。家族管理既是支付宝公司“手印文化”、“裸奔计划”的延续，又突破了前者所不能解决的管理瓶颈。
此外，家族管理可以使管理者们通过角色扮演，深入到基层员工中去，了解符合企业发展的企业需求和员工需求。比如，对于客服人员的工作，很多不了解客服内容的人，总认为客服人员只是简单地接电话，解答的问题也总能归结到相关的几类。但是通过家族的相互沟通才发现客服不是这么简单的事，所以他们建议几个高管做了一天的客服：接电话。最后发现实在做不来，要在电脑上同时开七八个窗口，要去解释用户一些千奇百怪的东西，真的很难。此后对客服的设定以及理解都做了调整。
无论是手印、裸奔，还是家族管理，支付宝的企业文化中，最核心的 部分就是“信任”。对于同甘苦共患难的老员工而言，信任自然可以潜移默化，然而对于不断融入的新鲜血液，信任的火炬又该如何传递？
支付宝的信任文化在新员工的聘用及考核方面，也有着非常明显的独特价值取向。在支付宝选择人才的标准中，学历与经历往往并不十分重要，甚至连能力都排在应聘人员的诚信度之后。支付宝面试新员工时有一个小细节，仔细询问面试者有无博客，有博客会不会公开，如果有则会把地址记录下来，由HR专人访问博客，了解应聘者平时表现和面试时的表现是否一致，来考证其诚信度。
支付宝曾经发生过一次新人招聘的“霸王面”事件，颇能说明支付宝对于应聘者的诚信度价值取向。有一个女孩，最开始是没有面试的机会的，但是她闯进来直接跟HR说：“我是陪同学来面试的，求求你给我一个面试的机会。”然后哭起来，于是HR便给了她一个面试机会，在并不违背面试标准的情况下，这个女孩通过了面试。这个女孩通过面试以后，洋洋得意，在自己博客上披露自己“霸王面”的经过：本来没有面试机会，如何扮可怜，然后如何骗得面试机会，结果在支付宝面试很成功，跟网友分享。结果这个博客被支付宝的HR总监苗翠花看到了，当即在博客上留言告知，支付宝需要讲诚信，支付宝要找的是诚信员工，认为她的行为不符合支付宝价值观中“诚信”这一条。最后支付宝没有录用她，并且通知阿里巴巴其他子公司也不要录用。
这事闹得特别大，后来有些学生站在女孩这边，觉得面试很艰难，能有机会挺不容易。但是很多工作后的人，都会站在苗翠花这边。“这种事情确实对企业伤害特别大，我们不希望有不讲诚信的人。因为这样的人到我们公司里面，很难跟我们公司其他员工相互融合信任，可能会欺骗别人。尤其支付宝是第三方支付平台，我们企业对信任的要求是特别强的，可以欺骗HR，我们会认为她也可能会欺骗支付宝的客户。”对于“霸王面”事件，支付宝总裁助理孙权非常认同苗翠花的做法。
支付宝本身的企业文化，在短短几年间也由诚信到信任，由信任再到信用，进行了几轮进化，“信用”在支付宝公司内部已经开始由文化向管理的渗透。
马云很生气。两周前，作为中国最大的电子商务企业阿里巴巴的主要创始人，马云向全世界公布了自己公司的丑闻。谈起公司已有近一百名销售人员因为欺诈而被解雇，马云从椅子上跳了起来，他仍然对此事耿耿于怀并且非常愤怒。这些销售人员的错误是：明知卖家有问题还帮助他们在网上开店，并将他们认证为所谓的“黄金供应商（Gold Supplier）。这些卖家骗取了买家的货款，从来没有向他们发货。他们“售卖”的商品都是受欢迎的电子商品，比如笔记本电脑、平板显示器等。“（这些销售）真正让我生气的是他们怀疑，又或者他们知道卖家是有问题的，但他们却还是签了合同。”马云说话语速很快，他强调：“这是个信任问题。”
2月18日，阿里巴巴的董事会成员召开了一个视频会议。内部调查小组发现了一个“系统的”问题。损失很小，总数在200万美元左右，但是整件事涉及了超过2300个卖家。此外，“公司正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的。”负责调查的关明生说。高管必须为此负责。那个礼拜马云召集了B2B的CEO卫哲和COO李旭晖。尽管他们并没有做错任何事情，46岁的马云觉得他需要向外界传达一个信息来保护公司声誉。
“人们认为‘马云做得太过头了。’我的意思是他们觉得我反应过激了。但是我相信中国需要这个。”
从某种意义上来说，阿里巴巴的问题正是中国的问题。马云说他的国家需要的是一家全世界信任的公司，这家公司将人放在利润之前。马云下一个十年的目标是要帮助一千万家小企业在网上开店，创造一亿个工作机会，并且为全球十亿消费者服务。改变世界曾经是硅谷的老生常谈，但是马云的这种真诚的想法却足以让他在中国成为异类。欺诈事件也激起了很多人的议论。
尽管大量来自中国的资金和商品正在涌向国际市场，但“中国公司”这个品牌正在遭遇危机。中国产的玩具、宠物食品、药品和石膏板都受到了质疑。 不管公平与否，“Made in China”暗示着廉价，或者同时也意味着不安全。Pew研究中心2010年的一次调查显示，70%的美国人不信任来自中国的处方药。
连中国人自己也开始警惕。2月21日上午，也就是马云宣布卫哲辞职的那天，他在电视上看到这么一条新闻。由于大陆居民不相信国内产的奶粉是安全的，很多大陆人都跑去香港抢购奶粉，导致香港奶粉断货。“我的天！”马云很好奇，“我们到底生活在一个怎么样的商业世界里？”
据高盛估计，2010年淘宝的净利润为3600万美元，营收6.4亿美元。在中国市场上，淘宝击败了eBay，占据80%以上的市场份额。去年一年，淘宝的成交额在600亿美元左右。官方数据显示，全中国超过50%左右的快递包裹来自淘宝交易。因此，阿里巴巴和合作伙伴们在物流上投入了数十亿美元。B2B是全球最大的电子商务平台，其英文国际站有1800万注册用户，在中国的B2B用户即中小企业用户的数量，还要再多4400万。这些中国企业在阿里巴巴的平台上销售和购买商品。大部分商品都为中国制造。
总而言之，马云的电子商务帝国的价值为200亿美元。马云自己的身家约为16亿美元。但是他总是感慨，有钱并不能让他成为英雄。在此次事件之前，阿里巴巴平台上存在欺诈卖家就并不是新鲜事，还有专门的网站曝光阿里巴巴上的欺诈行为，而淘宝上也有很多冒牌货。
淘宝也将一些可疑的商品做了下架处理。去年，在处理投诉或在信息过滤的过程中，淘宝400人的打假团队一共删除了1400万件商品。最近，淘宝还联合89个国际知名品牌一起打假。但是，美国贸易代表办公室对淘宝做出的努力还是不满意，并将其列为售卖假货的“恶名市场”。在淘宝CEO陆兆禧接替卫哲成为B2B的CEO后，评论家认为卫哲下台是在做样子，马云发给员工的邮件只是一次公关秀。有人批评马云对B2B国际和中国交易市场的监管力度没能赶上业务的发展速度，让犯罪分子恣意妄为。这样的批评让马云非常恼火，他说：“我不是创造癌症的人。我是在治疗癌症！”马云略微提高了自己的声音。
事实上是，阿里巴巴集团坐拥着庞大的商业和客户数据库。马云看上去并不急于从中获利。支付宝目前的业务还只是触及了第三方支付的一小部分，还 没有与淘宝的业务完全割离，将来的某个时刻，可能是一个巨大的摇钱树。到去年的12月份，支付宝注册用户数达5.5亿，日交易额3.77亿美元。阿里云，负责数据挖掘的子公司，涉及的数据信息包括国际贸易，及占据国内电子商务主要市场的淘宝的交易情况，这些信息未来会给卖家提供很有价值的信息。到了那时，钱会随之而来。
马云认为，他最大的障碍，是他所创造的公司价值观文化被稀释，使得公司的员工考虑经济效益、考虑自己多过考虑他们的客户。马云认为会出现这个问题的部分原因是在金融危机时期公司一下增员了5000人，他认为公司当时并没有这么多的需要，而且也没能提供足够的培训，所以导致了这个问题。批评人士认为，阿里巴巴在当时降低价格并吸引更多的全球供应商客户，势必要以降低审核的严格度为代价。
马云说，他告诉过阿里巴巴的前任CEO卫哲，他应该做的更多更快以制止这种欺诈行为。“我说，‘卫哲，如果你们在6个月前，像我这样处理这件事，你们今天不是这样的结果。但是如果现在我不这样做，6个月后，那23000名阿里巴巴集团的员工，就该开除我了。’”他做了个鬼脸，“因为我们正为之而战。”
——节选自2011年03月《福布斯》杂志亚洲版封面文章