打破常规、逆向思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的“火星式”风格给人意外，也给人奇迹。
早期，马云被称为“疯子”、“异端”，但他坚持他那疯狂的梦想。他十分擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。
中国企业都有一个从少林小子到太极宗师的过程。对于功夫，少林小子可能会比划几下，但太极宗师才能有章有法，有阴有阳。中国企业要从建立的第一天起，就开始着手练太极。
——马云
台上，“风清扬”一身古装武侠打扮，步履轻灵地演练他的太极拳，人们常视这样的马云在“表演”和“作秀”，却不知道他正用太极推手与世界高手过招，以“太极智慧”推动阿里巴巴走向伟大。
从小就喜欢看武侠小说的马云，在自我建设上，也是从“太极拳”的“虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中寻找管理之道，把握着使阿里巴巴永续经营的“劲道”与“节奏”。
太极拳讲究“往复须有折迭，进退须有转换”。阿里巴巴此时也处在这个“折迭”与“转换”的关键点上，每一步动作都将决定着其未来的“往复”与“进退”。此中“枢纽”，正是马云。
一个卓越的企业需要一个卓越的企业家来领导，但企业家的境界很容易形成一个企业的天花板，因此企业家的境界决定企业的高度。阿里巴巴总参谋长曾鸣说：“为什么成功的企业容易走向失败，那是因为一个企业越成 功，企业家越容易特立独行，越容易一意孤行，直至最后众叛亲离。这是很多企业家都会掉进去的陷阱。”
因此，对于一个真正成功的企业家来说，最难的就是“突破自我”：保持反思的心态，不断自我提升，跟上形势的发展。在阿里巴巴的关键点上，以这次金融危机为契机，马云正在主动寻求自身境界的突破和阿里巴巴的超越之道。
练太极拳的人都知道，想练成天下第一的功夫，必须遵循一个原则：根基要稳。稳，主要体现在步法转换上。活与不活在于步，灵与不灵也在于步。步法转换得好与不好，决定了武者所能达到的功夫境界。
于是，马云开始了一系列“步法”修炼——去重庆缙云山白云观禁语、抄经；去日本京都拜访稻盛和夫探讨人性、灵魂；去美国考察Google、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯……从一开始就主张用“东方智慧，西方运作，全球大市场”思路做企业的马云，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与阿里巴巴的转换、超越之道。
马云常常自问：“我为什么要办企业？办企业的目的是什么？”他希望带领大家找到这盏指路明灯。
在与一些世界伟大公司“照镜子”的过程中，马云日益发现“目的”的重要性。“优秀企业首要解决的一个问题，那就是目的。目的不一致，则无法做事。”马云认为，利润虽然重要，但企业存在的意义在于它有超出赚钱之外的目的。他说：“如果企业不赚钱，那是不道德也不负责任的企业；但如果仅为了赚钱而活着，这样的企业存在的意义也不大。”
一个企业是不是伟大的企业，并不在于它有多大规模、能够产生多大利润、拥有多大的市值，而是这个企业是否有建立在崇高理想基础上的伟大目的，是否能为社会创造价值。
“目的”实际上是决定企业伟大与否的本质所在，是企业能否超越自我、实现基业长青的基点。
“目的”的核心是对“何为正确？何为价值？”的回答，它不是草草选定的，需要不断探索，更需要时间的考验。
“成功的目的来自你对自身和所处环境的深入了解，以及明了自己将要完成的使命。它需要用到情感上的自我认知和睿智的思想——需要动用你的全部资质、全部经验和全部信仰。目的是你信仰中的基因，是不经思考就能相信的东西。”尼科·默克基尼安斯如是说。
阿里巴巴能不能明确自己的目的，并坚定不移地走下去？能不能坚持围绕这个“目的”展开思考和行动？能不能使这个目的成为企业走向伟大的根本？关键在于一盏明灯的指引。
企业越往上走，眼界越高，对社会影响越大，调集资源的能力越强。此时，梦想的基因便会在合适的环境下，由自发的、潜意识的变成显性的、自我驱动和自我约束的，目的和使命感也才会明确起来，从朦胧变得清晰，从自发变成自觉。
其实外行是可以领导内行的，关键是尊重内行。
——马云
见过许多IT界的青年才俊的人，在看到马云的时候，总不能将他和中国最大的电子商务网站的CEO画等号。倒不是因为他其貌不扬，而是发现在互联网世界游刃有余的他，对电脑竟然如此一窍不通。
对于马云来说，不懂技术的他永远不跟技术人员吵架。因为他始终认为，外行可以领导内行，但关键是尊重内行。技术不管多么伟大，多么复杂，都是为人服务的。马云没有海外留学背景，没有很高的学位，但他如今掌管的阿里巴巴已经拥有了上万名员工。
创业初期，在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分民主讨论的基础上完成的。
当时阿里巴巴有三个负责写程序的工程师：吴妈、狮子、宝宝。不久又来了个香港小伙子名叫Tonny。Tonny当时只有20岁，但已算得上香港的IT高手了。Tonny的父亲是马云的朋友，是父亲介绍他到阿里巴巴应聘的。马云一见Tonny开口就说：“每月工资500元。”Tonny一惊：“这钱还不够我给加拿大女朋友打电话的。”马云掉头就走。待Tonny与阿里巴巴的几个同行谈过之后又找到马云：“我还是在这儿干吧。”
公司初创时，没有严格的管理制度，也没有严格的工作流程，而是自由争论，平等决策。楼文胜说：“决定页面时，彻夜不停地争论；设计标识（LOGO）时，争论过二十几个方案，当盛一飞拿出今天人们到处可见的那个字母a的变形时，大家一致认可。其实这个标识的人形就是孙彤宇的侧面像。”设计页面时，开始由宝宝做了个模板，这个模板做得很成功，有很好的扩展性；然后大家在这个模板基础上一起开发程序，狮子主要负责写Windows下的程序，很快阿里巴巴的页面就设计出来了。
马云说：“因为我不懂技术细节，而我的同事们都是世界级的互联网 顶尖高手，所以我尊重他们，我很听他们的。他们说该这样做，我说好，你就这样去做吧。试想一下，如果我很懂技术，我就很可能说：那样没有这样好。我会天天跟他吵架，吵技术问题，而没有时间去思考发展问题。”
尊重和不干预，马云对待工程师一直是这个态度。但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持：技术很重要，但技术不是第一位，技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节，但要干预技术设计的原则。
“有一段时间我就像公司里的技术检查员，有时候技术人员做出一样东西后说这样东西非常好，我一看我不会用，我说，因为我不会用，所以80%的人不会用，如果我会用这东西还可以拿出去。”“真正的高科技就是一摁一开，不要弄得很玄乎。我坚信一点，电子商务很简单，应把麻烦留给自己，不要留给用户。”
马云提出来的阿里巴巴设计原则是：简单。马云还和其他人一起干预了主页面的设计，“我们极其挑剔，仅一个主页面，我们就枪毙了16稿。”
马云是技术上的外行，但他却是管理上的内行。
外行能否领导内行，这个问题向来存在争议。持否定意见的人认为，外行领导内行，那不是瞎指挥吗？这种担忧并非毫无道理。如果领导者、管理者仅仅因为“在其位”，便理所当然地“行其令”，尽说些外行话让别人无法照办；或者担心被手下小看、瞧不起，不是内行却硬要冒充内行；或者事事喜欢大包大揽，对内行“干预”不当成了“干扰”……这样的外行领导内行，结果就可能是成事不足，败事有余。
然而，倘若能像马云那样，首先，坦承并正视自己的“短处”。谁都不可能是“百事通”，领导者也不一定就是全才。借用韩愈的那句话：“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，“闻道有先后，术业有专攻”，在技 术、业务上，手下不必不如领导，领导不必强于手下。其次，开阔胸襟，放宽气量，“海纳百川，有容乃大”。不仅不嫉贤妒能，反而心甘情愿地为内行搭建舞台、搞好服务，让他们一显身手、建立功业。第三，扬“长”避“短”，尊重内行。虚心听取内行的专业意见，放手让他们创新、创造，既充分发挥他们的长处，同时也是发挥自己用人、管理上的长处。如此，外行领导内行，又有何不可？
其实，内行领导内行，又何尝不需要“尊重内行”呢？如果领导者、管理者认为自己是行家里手，在工作上就“唯我独尊”，不听其他人特别是手下一些内行的意见，一则谁都有考虑不周、照顾不到的时候，容易造成决策失误；二则也难以调动手下的积极性，甚至造成抵触情绪，处处与你作对，事事拆你的台。须知，再专业、再能干的领导者，如果没有凝聚力，变成“孤家寡人”，也是孤掌难鸣，干不出什么名堂来的。
不论你是内行，还是外行，做到尊重内行，让手下的内行心情舒畅、各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。
我们很健康，股份每个员工都有，最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念，我们不是东方家族企业。
——马云
“我对我的同事说，我今天不是你们的老板，而是你们的CEO，我不付你们工资，工资是你们自己挣的。我不希望你们爱我，而只希望你们尊重我。”
马云的创业思路与众不同。他走的是共同创业，团队控股，共同成功， 共同致富的道路。只有为自己干才能焕发出世界上最大的动力和干劲。这也是阿里巴巴能够所向披靡的重要原因之一。
1999年1月的一天，马云把十几个创始人召在一起说：“我们开始创业了。请大家把自己口袋里的钱放在桌子上。但有一个原则，第一不能向父母借，不能动老人的退休本钱；第二不能向亲友借，影响人家一辈子的生活；我们是愿赌服输，输了，钱都是自己的；如果不成功，大不了重新来过！”说完，马云率先把自己全部积蓄放到了桌子上。
接着，大家开始你1万他2万地凑，最后凑了50万。
这次集资的重要意义首先在于，它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。当时中国人创办公司绝大多数是自己控股，自己当老板，而且一般控股都在60%～70%以上。以后即便股权稀释，创始人也永远控股，永远是大老板，就连新生的网络公司也未能免俗。阿里巴巴的50万启动资金，马云自己完全可以解决，无非多借点而已。当时马云要想控股要想当老板轻而易举，而且团队其他人也不会反对。但马云还是慷慨地把自己的股份分给了18个创始人。他看重的是团队，是朋友，是友情，这是阿里巴巴价值观的源头。他说：“我们很健康，股份每个员工都有，最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念，我们不是东方家族企业。”
其次，他把阿里巴巴一开始就放在了一个坚实的可持续发展的轨道上。马云当时就接受了西方最先进最健康的公司理念。他说：“家族气、小本本主义、小心眼，这些东西都不行，西方的公司是用制度来保证，而我们中国人是用人来保证。”他当时就提出：公司是永远的，人是会换的！正是这个理念这个制度保证了阿里巴巴持续长远的发展，才使阿里巴巴有可能做一个持久的伟大企业。
至于控股的问题，马云从来就没有考虑过。“就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份大概也只有10%左右的比例。从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制。事实上，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，先后有软银、高盛等五家风险投资公司共携2500万美元入股，其中软银投资2000万美元，持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%的权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
的确，一个公司的领导人绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。
当年阿里巴巴之所以脱颖而出，拿到孙正义的风险投资，对方正是冲着马云一点：他的心胸。马云和其他渴望风投的老板最大的不同在于持股少。马云愿意将自己的股份稀释给为他效力的团队，这样的人怎么会不成功？这样的团队怎么会没有战斗力？
2005年10月17日，“2005胡润IT富豪榜”正式揭晓。阿里巴巴CEO马云以30亿身价位居榜单第四。面对财富排行，马云说，他是有财富的，但一个人的财富并不能只用钱来衡量。显然，马云并没有把金钱看得过重。阿里巴巴2007年11月6日在香港联合交易所挂牌上市，马云持有的股份不到5%。而按照招股说明书，阿里巴巴持股的4900名员工包括董事在内，共持有4亿零 400万股股份、3919万1700股认股权以及25万零800股受限制股权，合计4亿4350万股，平均每名员工持股9万零500股，这将产生近千个百万富翁。
阿里巴巴之所以能如此大批量地产出富豪，这与马云的“财散人聚”的理念有关。
“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散。”马云此前在谈及个人股份时说，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。”
马云认为，管理和控制一家公司是要靠智慧而不是股权，中国太多企业因为强调控股权与控制权，而最终陷入利益争斗，影响了公司发展。
马云是这样说的，也是这样做的。对于精英人才，马云不惜血本地吸引其加盟。例如，仅加盟阿里巴巴一年的卫哲，马云给了他1.06%的股份。阿里巴巴一上市，卫哲就坐拥了14亿港元财富，超过盛大总裁唐骏，成为赚钱最多的职业经理人。
中国企业有一个很有意思的现象。一方面，有一大批担心权力被稀释的经营者们、企业家们高喊MBO（管理层收购），结果股权增加了，权力也增强了，在员工和公众中的影响力却鲜有根本改变；另一方面，有一批从来不控股甚至要继续减持股份的企业领袖们，用一种独立于股权之外的力量领导着他们的企业。比如，通信设备制造业老大华为公司，施行全员持股，公司创始人任正非个人持股比例不足1%；联想教父柳传志在联想集团持股仅0.28%；马化腾在腾讯公司也只占有12%的股权。但是，没有人否认，这些人在他们的公司里都是绝对的精神领袖、灵魂人物。马云也一样，他是阿里巴巴当之无愧的领袖、灵魂人物。
马云说：“一个CEO最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为我控制了51%以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。”
很多业内人士也丝毫不担心因为股权的稀释而影响马云的领袖地位。比如，神州数码CEO郭为认为：马云在阿里巴巴的影响，无论是在员工还是在股东中都不是因为股权而是他的领导力。他是一个杰出的领导者，战略制定和影响力都非常优秀；前盛大总裁唐骏认为，对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事。就像微软的比尔·盖茨，只持有微软10%的股份，但他永远是这个公司的核心。
如果能够培养出这么一批人才来，每个人都能够创办、领导、管理一个伟大的企业，那我对社会的贡献就更大了。未来几年我就是要做这件事，就是要当老师这个角色，这样更能够发挥我的作用，也能发挥阿里巴巴的作用。未来能做成这个事，那我这辈子没有白活，阿里巴巴也没白做。
——马云
马云说：“阿里巴巴这个平台，除了创造财富外，就是要培养人才。”
马云很自豪的一件事情是：“我的四大天王，每人至少能够管理1000亿人民币以上的资金；八大金刚，管理500亿；十八罗汉，每人管理300亿；四十太保，至少10个亿。”
这些人正是阿里巴巴倾心培养的结果。
马云给阿里巴巴提了一个口号：阿里巴巴要成为未来企业发展的黄埔军 校，要成为未来企业家的摇篮。
从1992年第一次创业到2014年阿里巴巴在美国纽约证券交易所挂牌上市，创业22年，马云不仅创造了大量的财富，也带出了一支战无不胜的队伍。没有一个具体的数字能够说明在这个过程中马云到底培养了多少人才，但是他把阿里巴巴变成了一个大熔炉、一口高压锅、一所大学校，尽力为阿里巴巴，也为中国企业培养人才。
马云心里很清楚：“只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导。你突然发现当了三年领导，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果。刘备打不过关公，算不过诸葛亮，但是刘备是最聪明的，所以领导最需要关注下面人的成长。”
马云正是怀着想让下面的人尽快超越自己的心胸来看待培养人才的。他打造核心团队，大胆让员工独当一面，充当“封疆大吏”，就是为了让手下的团队尽快地超越自己。他用人的原则只有一条，那就是看你的品质、能力，还有你的成长速度。
阿里巴巴为了能够使高级管理人员得到各个方面的锻炼，还将高级管理人才对调。在阿里巴巴刚刚在香港联交所挂牌上市不久的2007年12月份，阿里巴巴集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，更充分地与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。
马云认为，中国人要想创办全世界最优秀的公司，前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。所以阿里巴巴除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还要大力推进走出去的人才战略部署。
马云的做法，值得所有企业的领导人效仿和学习。只有注重人才培养， 企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。但是，相当一部分民营企业都采取了机会导向型的方针，重视企业的发展，而轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效果较好，但长期来看后劲不足。还有很多创业者会引进“空降部队”。事实证明，“空降兵”的成功概率非常低。这里的原因很多，比如，创业者对“空降兵”寄予过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面，而这通常是不现实的事情。
所以，刚刚创立的企业在培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。
具体做法是：首先，搞好内部培训。内部培训要着重对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。其次，立足内部挖潜。每一个企业内部都有最适合自己行业发展的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。另外，提供良好的工作平台。企业要不断有吸引员工提升的目标让员工竞聘，竞聘最主要的原则是通过比成果、比实施方案，使参与者首先完成和自己的竞争。最后，创业者也要以身作则、树立榜样，要不断地学习，在企业中营造积极的学习的氛围和制定针对学习的激励制度。
企业领导者只有大力开展员工的内部培养，多在内部发掘人才，才能激发企业活力、完善企业制度。马云的做“首席教育官”的目标，值得每一位企业领导者学习。
孙彤宇、李琪和金建杭等就是马云一手培养起来的。孙彤宇可以说是追随马云时间最长的人，从1996年马云做“中国黄页”的时候起，就和马云风雨同舟，一起创业。在阿里巴巴成立之初，马云曾说过：“我们原来的人只能当连长、排长，因为现在能力不够。公司需要师长，需要军长……”孙彤宇当时就表态：“我们有信心将来变成师长、军长。我们需要自己变成军长、师长，每个人都需要成长。”
在孙彤宇的努力以及阿里巴巴的培养下，2003年，孙彤宇已经成长为阿里巴巴的副总裁。
2003年，在秘密打造淘宝的时候，马云经过深思熟虑，将任务交给了孙彤宇。孙彤宇成为淘宝网总经理，成为阿里巴巴的第一个“封疆大吏”，孙彤宇也实现了自己当“军长”的理想。
但是，在一个完全陌生的领域内开疆拓土，向eBay这个“巨人”叫板挑战，这是一副重担。受命之时，马云问孙彤宇：“什么时候能够超过易趣？”孙彤宇向马云立下了军令状：“三年！”
结果，在短短半年内，淘宝全球排名就进了前100名，到了2005年，淘宝已经占据了80%的市场份额，彻底打败了eBay易趣。只用两年，孙彤宇就圆满完成了任务。
在阿里巴巴，像孙彤宇一样从“连长、排长”成长为“军长、师长”的，还有李琪、金建杭等。
2000年10月的发展战略部署，不但确定了以“中国供应商”为主打产品，而且确定了采用直销方式和组建直属阿里巴巴公司的直销团队。
这是阿里巴巴的生死战。在残酷的市场环境中，这场营销行动的成败可以说决定着尚显稚嫩的阿里巴巴的生死。马云点了李琪的将。同为“十八罗汉之一”的李琪当时是阿里巴巴的技术副总裁，从未做过销售。当时阿里巴巴绝大 多数人都没做过销售。
为什么选择了李琪？李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能消受。”
李琪可谓临危受命。李琪说：“2000年10月，把所有销售都集中起来，建立直销团队。有我、孙彤宇、李旭辉，开始没招人，从市场部找了八九个人，这些人现在都是栋梁。”
在这支队伍中，除了李旭辉之外，其他人都不懂销售也没干过销售。在战争中学习战争，这是阿里巴巴一贯的作风。
李琪也没有辜负马云的期待，在这场生死战中赢得了头彩。正是由于这场营销战的胜利，阿里巴巴才驶上了快车道，开始了快速发展。
金建杭是马云在北京打拼的时候投奔过来的，因为他是记者出身，所以一直是阿里巴巴的新闻发言人。有人说，在阿里巴巴，对外讲话第一多的是马云，第二多的就是金建杭，他同样为阿里巴巴的崛起立下了汗马功劳。
后来，马云又让他做负责阿里巴巴中国网站的总经理，到2005年又重新掌管阿里巴巴的新闻公关和市场部，兼任雅虎中国掌门，2008年1月份，被任命为雅虎中国的总裁。阿里巴巴的四大版图中，阿里巴巴、淘宝、支付宝都是“全线飘红”，只有雅虎中国仍处于“水深火热”之中，金建杭的担子不轻，但是从阿里巴巴历练出来的金建杭，充满了信心。