在马云的眼中，中国最好的团队不是“刘、关、张、诸葛、赵”团队，而是唐僧西天取经的团队。
他认为，中国的企业家应该向唐僧学习，用人用长处，管人管到位。不然只会造成一个明星企业家，而非一个强大的企业系统。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果全是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。
——马云
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但事实上，企业更需要最合适的人才。就像鞋子，太小了夹脚，太大了会掉，只有尺寸合适，才会感到舒适。最合适的人才就是最好的。
马云正是坚持“创业要找最合适的人”的原则，才打造出了一支执行力非常强的团队。团队中高手云集、人才济济，目标一样、梦想一样、激情一样，成为阿里巴巴无往不胜的中坚力量。
关于人才使用的理论马云认为：只有适合企业需要的人才是真正的人才。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
在创业过程中，到底是找精英团队，还是找平凡团队？在《赢在中国》的节目中，马云曾做过一个精彩的点评：
“创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起 创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果，尤其那些35～40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。”
马云曾经说过“企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题”。的确，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重的。一个团队，不仅仅只是一群在一起工作的人，想要发展，想要创利，他们就必须能发挥出“1+1>2”的工作成效，否则就会形成严重的内耗。
为了寻求更好的“领袖之道”，作为阿里巴巴掌门人的马云，一直把看似无为却能掌控三位高徒的唐僧当作自己管理阿里巴巴的偶像。相信对“马云经典语录”津津乐道的人，一定记得其中这样一句话：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成了。”
作为企业家，很多人都羡慕刘备的团队：刘备与关羽、张飞桃园三结义之后，又得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐，不仅联合东吴一举击败了强大的敌人曹操，还迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团。然而，马云并不是刘备团队的崇拜者。
相反，马云认为最完美的团队是唐僧团队，因为他们的成员都非常普通，不像刘备身边都是些千年难得一见的人才。再从结果上评判，刘备团队虽然在三足鼎立的局势中占有一席之地，但最后还是失败了。而唐僧团队师徒四人，西天取经，最后成功了。因为唐僧团队有明确的组织目标：取经。另外，在人才搭配上，唐僧团队也是非常合理的。唐僧本事不大，但能把握 大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少；白龙马能力虽然稍欠一点，但其实潜力还是蛮大的。
对于马云来说，团队问题最根本的还是团队领导人的问题。一直以来，马云作为一个领导者坚持同甘共苦的理念。在北京的日子里，马云也和他的伙伴们一样，住在租来的两三套公寓里，每天睡眼惺忪地起床，在公共汽车中一颠一颠地睡到公司，工作到深夜又一颠一颠地回到集体宿舍。到现在，阿里巴巴有钱了，大家也是按劳分配。
在阿里巴巴的核心团队中，有很多人是跟随马云一路成长的，如原阿里巴巴COO（首席运营官）李琪、原淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴总裁金建杭等等，均是参与创业的所谓“18罗汉”成员。马云说：“他们和我一样，都算不上聪明绝顶的人，但是这几年内成长飞快。”马云的团队内有很多成长奇迹：前台的接待员能够成长为客服总监，宾馆的大堂经理变成了“支付宝”的副总经理。他相信一个组织健康的企业平台，融入创业的激情，加上竞争的机会，会使得最平常的人都成长得很快。
所以，在中央电视台的一期对话节目中，马云才有胆量说出“谁也挖不走我们的团队”的话。
阿里巴巴不希望用唾手可得的利益来吸引人才，而是要用企业文化。
——马云
人才，是任何一个企业都梦寐以求的，而马云却始终坚持，引进人才不能用唾手可得的利益来“引诱”，而要依靠企业的快乐文化和企业领导人的人格魅力去吸引，让人才自己靠过来。
在阿里巴巴的发展过程中，有一个非常重要的人物，就是蔡崇信。他在阿里巴巴最困难的时候，用自己在金融界的人脉为阿里巴巴找到了投资，才使得阿里巴巴有了后来的发展。但说起他是如何加入阿里巴巴的，就不得不从阿里巴巴的企业文化和马云的个人魅力说起了。
当阿里巴巴关于电子商务的理念正受到一些国际投资集团注意的时候，蔡崇信正在（Investor AB）集团任香港区的副总裁，负责亚洲的投资业务。他也对阿里巴巴很感兴趣，于是决定到阿里巴巴公司看个究竟。
蔡崇信的到来，让阿里巴巴所有成员都非常高兴。因为蔡崇信此行的目的很明确：希望能够找到一个理想的投资对象。而这正是阿里巴巴所希望的。蔡崇信在阿里巴巴见到了令他吃惊的一幕：一个四居室中，竟然有二十多个人在工作，地上还扔着床单等乱七八糟的东西，条件很艰苦，但从公司员工的表情中可以看出他们的愉悦心情，看出他们对阿里巴巴的热爱。见面后，马云和蔡崇信交谈了自己对电子商务的看法，阐述了自己要做全球最大的B2B网站的“芝麻开门”梦想等。考察结束后，马云与员工“零距离”的亲密、马云的梦想和个人魅力、阿里巴巴的有别于其他企业的企业文化都让蔡崇信印象深刻。
就这样，阿里巴巴充满快乐的企业文化和马云的独特魅力吸引了蔡崇信。不久之后，蔡崇信从（Investor AB）集团辞职加入了当时还处在成长期的阿里巴巴。他由一个年收入达几十万元的高级经理人，变成了一个只有500元月薪的阿里巴巴人。这一举动令马云都十分吃惊，但蔡崇信坚持自己的选择， 蔡崇信的太太对马云说：“如果不让他到你这里来，他会后悔一辈子的！”
几乎任何与马云有过深度接触的人，都会莫名其妙地被他“电”几回，甚至要被他“骗”一回。正如当年在北京帮马云做了《书生马云》节目的那位同乡好友说的那样：“他（马云）就像一剂毒药，把所有的不可能都变成可能了。”
找马云做广告的孙彤宇，客户没做成，结果一不小心就把自己“拉”进去了，成了“誓死”跟随马云的得力干将；谈投资的蔡崇信，谈判几乎还没入轨，一不小心也把自己“谈”进去了，摇身一变成了马云的CFO（首席财务官）；就连哈佛那35位听马云演讲的MBA，一不小心都能把自己“听”进去，争着要“回中国跟着Jack Ma（马云的英文名）一起工作”……
说马云是“骗子”也好，是“传教士”也罢，无论如何都不可否认这样一个事实：这个小个子的浙江企业家，身上有一种特异的、让人无法抗拒的魔力、威力、魅力。如果我们非要用“骗子”这个词来形容他的话，也许应该加几个修饰词——一个有着相当高“骗术”的、讲究“技术含量”的“超级骗子”。
《赢在中国》总制片人王利芬女士曾经感慨地说：“在马云身上，有一点是一般人做不到的，那就是他没有一点虚荣心，他不怕没面子，能十分坦然地面对自己不太成功的过去，连自己的长相也在他自嘲之列。这一点对一个人来说真的不容易，而且有许多人因为做不到这一点而将自己放大或架起来，之后要不断地为这个放大的或架起来的自我费许多的精力，要演戏。而马云不用，他台上台下都是一个人，真实地表达自己的不足，也真实地表达自己的才华。我很难想象什么人能将马云忽悠起来，也很难想象什么人能把马云的自信打下去让他自卑。”
马云活得轰轰烈烈、活得坦坦荡荡、活得真实自然。而他这种人格魅力吸引了很多优秀的人才来和他一起朝着自己的理想奋斗，成就了一番大业。
的确，马云的人格魅力太强大了，而事实上这也是每一个出色的领导者所必须具备的素质。郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力时写道：“伟大的CEO会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。”那么怎样才算是一位有魅力的领导人呢？
这体现在一个人对不同文化、不同派系、不同事物是否有包容性，是否能团结不同性格、不同背景的人一起共事，能否容忍反对意见，甚至包容自己的敌人。作为领导者必须依靠公司其他人提出的问题，来预知即将发生的挑战，并显示出对环境和部下需求的敏锐性。而且，领导者必须能为指出企业内部矛盾的员工撑起一片保护伞。他们往往持有激发人重新思考的观点，而这常常是掌权者所缺乏的。
一个人很和蔼、很平易近人，这对于一个身居要职的人来说是难能可贵的品格，许多人都不能做到这一点，而这种和蔼平易在下属心里产生的影响力、感召力是很大的。还有的人可能性格和能力平庸一点，但是心地宽厚、真诚待人，这也是一种魅力。有一位厂长，为人极其谦和，丝毫不像一个当厂长的人，但是工人们对这位厂长毕恭毕敬。因为那位厂长小时候家里非常穷，很小就辍学打工，吃了很多苦，但是靠着聪明才智和自强不息的精神，一点点把这个工厂做大，所以工人们都很敬重他。这就是品格的魅力。
有的领导虽然严厉但是对事不对人，能够让下属感觉到领导批评他只是为了做好工作，也是为了帮助他提高，不是给他脸色看，不是跟这个人过不 去。这样下属会比较平静地接受批评，也会认同领导这种严格的作风。
能够设身处地为下属着想的领导也有魅力。
作为一位领导者，最重要的能力是协调组织的能力，即使你自己在业务能力上不够，但是能给能干的人机会，把他们的积极性和创造性调动激发起来，这就是领导者的能力。所以对于一个领导者来说，让比你能干的人在你手下开开心心地为你效力，这就是一个领导者最大的魅力。
领导者可以说是教练、是老师、也可能是班长。他要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。要让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着主管打拼，并且激励有能力、没意愿的成员，提升有意愿、没能力的成员，这对团队领导者来说是巨大的挑战。
领导的业务和决策能力很强，员工不会的事他会，员工做不了的工作他能做，这自然在员工中就会产生威信，员工对他尊重甚至仰慕，魅力也就自然而来。
作为一名领导者，有远见是至关重要的。因为你处在那样高的位置，就要有比别人更宽广的视野，在处理某些关键问题时表现出别人所没有的高瞻远瞩的眼光，能够迅速做出决策，采取行动，把不确定性转变成机会和成功的策略，减少追随者的担忧，并收获甚丰。这样的领导者往往会收获到大家的信任和热爱，从而拥有一群心甘情愿的追随者，并愿意为完成使命作贡献。
领导者要通过以身作则、承担风险以及展现超群的能力，使追随者确 信目标是合理的、是能够达成的。作为领导者，如果希望自己获得员工的认同，就需要大胆试验，开拓他们的思路，做出自己的表率。例如：承担风险。同时，要让追随者始终了解自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。所以，身为领导者要走出办公室，特别是在困难或充满不确定性、公司员工忐忑不安时，深入到大家中间去，展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态，真正关心他们在做什么，进展如何，帮助他们，带领他们一起翻越高山。
一般来说，企业的文化对吸引人才的作用是最明显的，但如果是初创企业，企业文化氛围尚未形成或者还不够成熟的时候，领导者的个人魅力就将起到举足轻重的作用。每一个想要朝着自己的理想成就一番大业的企业领导人，都要充分重视这一点。
我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。
——马云
联想集团董事局主席柳传志曾说：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。”然而，并非某个人才就是为某个企业而出生的，人才再好，也要经过培训才能适用。因而，著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说道：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”
马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。所以他提出“把钱投在员 工身上”的理念。把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工身上。把钱投在人身上是最赚的。
相对于那些拼命压榨员工的老板来说，“吝啬”的马云却持着相反的做法，在培训投入上是异常慷慨大方的。
2001年阿里巴巴的口号是“活着”。当年阿里巴巴在缩减成本，全球裁员，并制定出了公关市场“零预算”政策以及今天仍在实行的“5分钱自觉投币”的“复印政策”。然而，就在阿里巴巴不赚钱、没赢利并想尽办法省钱的时候，马云却做了一个相反的动作，投资100万用于员工培训、干部培训。
马云说：“最近这两年我们在培养员工、培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出‘YES’理论，既要赚钱也要培训。”
对于进入阿里巴巴的新员工，马云说，他要做的关键是把公司的战略、想法，把公司的文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。“我觉得阿里巴巴未来的钱，我希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们希望能够进入全世界，未来五年内成为全世界的前三位电子商务公司。今天我们在中国做得不错，但是跟世界级比还得几年努力，我们有一个梦想，共同分享财富，共同去努力，集成团队的友谊，我觉得这一点是非常快乐的。”
马云非常重视让员工作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，他说：“我们四年来‘屯兵’西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财 富，有共同价值观和企业文化的员工是企业最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止两个百分点！”
为了培养销售队伍，阿里巴巴又创建了名为“百年大计”的“销售培训班”。“百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“CEO应该重视员工培训，而不是走走花架子，尤其是在管理层培训时。你找到最好的人才你就获胜了，因为他们是最具创造性的、最具活力四射的人才。最好的人才大多愿意到排名第一的企业工作，你的企业如果排名第一，那么就能拿到最好的人才，这是个良性循环。”
2005年3月21日，在阿里巴巴网商论坛广州站的主题演讲上，马云在深入分析团队建设问题时这样说道：“企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题。”
的确如此，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重。
如果阿里巴巴想成为全世界十大网站（之一），光靠打游击不行。毛泽东是不可能靠游击队打下全国的。最后是三大战役决定了胜利，因此要有一大批将领才能保证胜利。
2001年互联网寒冬时，马云投资100万元大张旗鼓地搞培训。2001年4月开始培训。先培训主管，然后是中层、高层。培训课程是请外面专业公司设计的，18个创始人都必须去听课。
当时阿里巴巴的管理层大多是技术出身，不懂现代化管理。通过对高层管理层的培训，使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。这是阿里巴巴现代化管理制度建立的开始。
之所以要进行干部队伍的培训，马云说道：“当干部之前你一定要让他学习怎样当干部，中国有很多种干部，第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着、扛着；还有一种是劳模干部，这类人平时干10个小时，你把他升为经理，他就会觉得领导喜欢我这样当经理，本来干10个小时，当经理后干12个小时；再一种是专家当经理，因为这个人专业技能非常好，你让他当经理，（这样）肯定不行。因为原来四个人工作很快乐，但突然他当经理了，他很得意。他就会意识到另外三个人中一定有人心态会有问题。于是，你会发现很多经理一上台之后，就会把老员工全换成一批新员工。”
2001年10月底，“一百大”（第一届“百年大计”培训班）毕业。正是通过培训，阿里巴巴这支“游击队”变成了“正规军”，阿里巴巴从激情创业走进了制度化、规范化运营。培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。
从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成“不忠、不义、不孝”的人。
——马云
在人才高度流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是非常普通的事情。为了能够挖到，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，有些企业不惜重金，甚至使用给予期权等杀手锏。
马云对此不屑一顾，非常鄙视。他说：“我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”
从管理学角度来看，“挖墙脚”的确有它的好处，能够暂时解决公司优秀人才缺失问题；招聘人员没有“历史包袱”，不会被原先环境所限制；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系；能够给组织带来新鲜空气。
但是任何商业上的事情都没有绝对的完美，我们来看看它的不利方面：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；组织者对招聘者的所有个人情况不能够深入了解；容易造成对内部员工的打击。权衡二者之间的利弊，可以发现值得“挖墙脚”的理由并不很充足。
马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，他甚至不看他们，更不会费尽心思地去研究，更谈不上“下套子”去“挖墙脚”。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切：“我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天，研究自己、研究用户，才是根本、才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。”这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
马云不仅要求阿里巴巴不做“挖墙脚”的事，同时也不允许自己的员工被任何的猎头挖。当然，马云对“挖墙脚”存在着如此强烈的鄙视、排斥和谴责也不是没有理由的。
2005年“雅巴联姻”的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的“挖人”电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。
马云曾这样说过：“从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果他不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。‘挖人’不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成‘不忠、不义、不孝’的人。”
除了“不挖人”，马云在管理自己的团队的时候还坚持“不留人”的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
对于留不住人的问题，马云认为，要反思的是老板。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，而是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀、没有成就感、没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
君子爱“才”，取之有道。一个优秀的人对于一家公司，尤其是创业者 来说的确是很重要的，甚至是举足轻重的。
但是，如果优秀的人才不能够和企业有着共同的使命感、价值观，就算得到重用，对于企业的发展未必是好事。大多集体跳槽的团队原因有三：一是由于薪水待遇的提高；二是对原公司有种种不满；三是企业的成长空间不能够给自己带来大的发展潜力。
因此，要防止别人挖自己的“墙脚”，就要从这几方面“查漏补缺”，这样才能够留住人才，以免由于别人的“恶性竞争”而导致自己的事业受到伤害。
道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。
——马云
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：1．有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；2.事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；3.有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在马云看来，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”
阿里巴巴曾经发生过这么一件事情：公司听到有人反映一名员工在和客 户接触的时候，向客户承诺回扣。这让主管们大吃一惊：阿里巴巴是绝对不允许这类事情存在的！
经过调查，终于真相大白：淘宝网一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。
在处理这位业务员的时候让主管有点伤脑筋，因为这位业务员一直都表现得很优秀，平时也很遵守阿里巴巴的各项规章制度，而且还在上个月被评为“销售之星”。他这个月的销售额马上就要达到“销售之星”的标准了，也许是求功心切，才想出了这个愚蠢的办法。难道就因一次错误就要将他“扫地出门”吗？
马云的决定没有任何讨价还价的余地，就在这位员工“东窗事发”的当天，马云就给他办了离职手续。
阿里巴巴对于违反公司规定的事绝对没有讨价还价的余地，用马云的话说，“道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。”
阿里巴巴的人才评估机制号称是“六脉神剑”考核体系，它是一个以价值观为首要目标的考核体系，这一点和大多数公司以业绩为考核目标的考核体系有所不同。
在“六脉神剑”考核体系中，即使一个业务员拥有很好的业绩，如果价值观上达不到公司标准，同样会有被淘汰的可能。
“猎犬型”员工就是不仅业绩好，而且品德高尚的员工。这类员工是阿里巴巴的宝贝，不仅能够得到最好的培训，成为公司的好苗子，而且会得到公司的重用。
“小白兔型”的员工是品德比较高尚，但是业绩不是特别突出的员工，也就是俗话说的“老好人”。对于这一类员工，阿里巴巴不会放弃他们，会通过各种手段来提高他们的业务水平，争取让他们变成“猎犬型”员工。但是，如果“小白兔”无论怎样努力，公司怎样帮扶，都无法变成“猎犬”，“小白兔”也只好逐渐地被淘汰。用马云的话说就是：“在二百个人和两个 人之间，我只能够选择对两个人残酷。”
“野狗型”员工，就是那种业绩特别好，但是道德品质比较差的员工，对于这种员工，无论业绩多么好，阿里巴巴都是坚决地“清除出门”。就像上面提到的那位员工，就是典型的“野狗型”员工。
阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核50%的比重，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
价值观考核虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。
沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，最后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时我们就必须要留心关注下属的一些案例，如果没有用案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释。
阿里巴巴1999年创业的时候总共有18人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人，在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍，在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿始终。
阿里巴巴是通过企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对地进行管理，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展。合则留，异则 去，这是一种直接、有效的方式，通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。
企业有性格，员工也有性格，要想管好个性员工，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。
个性员工的管理不是通过一两次谈话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。
总结起来，个性员工的管理，应注重以下三个关键词：
让个性员工明白自己的岗位、自己的工作对于企业的重要意义，增强其组织认同感。同时，企业管理者自身也应认识到个性员工管理这项工作的意义，所有的工作都集中于创造价值这个中心。
多元化的社会，发展的方向就是和谐与宽容。对于个性员工性格或行为上的一些瑕疵，需要正视但不必过度夸大。解决方式上，疏导远远胜于堵截，通过员工关怀计划、价值观宣贯等方式，让员工有表达的渠道，也让管理者有了解的通道。宽容，才可能有敞开心扉的沟通，进而才可能有根本性的解决方法。
企业不断成长，员工也是不断成长。给个性员工成长的机会，是企业纳贤聚才的基础。企业发展中，与其说是需要各种各样的人才，不如说是需要各种各样的能力和素质，选其优而用，择其劣而弃。所谓能力素质模型、核心人才开发计划等人才管理方法，所要解决的正是这样的问题，企业和员工的共同成长才是和谐的成长。
1999年10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，创办者马云立即着手的一件事情就是，从海外引进大量的人才。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，其他全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。
马云回忆道：“首先我承认我水平比较差，但难道他们就没有错吗？因为这些MBA一进来就跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
在马云看来，作为一个企业家，小企业家成功靠精明，中企业家成功靠管理，大企业家成功靠做人。因此，商业教育培养MBA，首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的，他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙，他说，教授总是认为自己是最好的，但是我觉得商学院的客户是谁？是我们这些企业、这些用人单位，企业的声音要听。
马云对MBA有一个比喻，说这些MBA就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样。“我希望调整MBA自己的期望值，MBA自认为是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”
马云这一言论的背后，是他认为这些MBA“做人”有问题。换句话说，马云一直强调一种创业型的价值观，而MBA跟这种创业型价值观格格不入。
2001年，马云把四个同事送回了MBA，一个去了哈佛，三个去了沃顿商学院。马云看他们时专门说：“你回来时告诉我忘了MBA教的一切，你毕业了；如果还是条条框框，你没有毕业，继续回去学。MBA学了两年以后，还要起码花半年时间去忘掉MBA学习的东西，那才真正成功了。”